Одним из инструментов, которые помогают выстроить работу с командой являются различного рода встречи с сотрудниками.
Это могут быть планерки, собрания, летучки и тд, а могут быть индивидуальные встречи.
В этой статье мы разберем как вписать их в рабочий график, чтобы они действительно пошли на пользу, а не заменили основную деятельность и при этом сделать их максимально эффективными.
Определите цель.
Не нужно в одну встречу пытаться уместить и подведение итогов, и промежуточный контроль и, за одно, обучение сотрудников.
Если это ежемесячная планерка, то имеет смысл разобрать показатели по итогам месяца, похвалить лидеров за результаты, обозначить план действий по работе над отклонениями и разобрать цели следующего месяца.
Это будет более эффективнее, чем в течение нескольких часов разбирать зоны роста каждого, проводить обучение и делиться всеми новостями. Можно пройтись по самым ярким событиям, а, чтобы все были в курсе, сделать дайджест ярких событий, который можно сгенерировать вместе с командой.
Регулярность.
Ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежегодные… Зависит опять же от целей этих встреч.
Например, проводить индивидуальную встречу руководителя с новичком, который только пришел в компанию на первой неделе можно и нужно каждый день хотя бы по 15 минут, со второй неделе можно перевести её в еженедельный формат.
Планерку руководителей с разбором результатов и плана действий достаточно проводить 1 раз в неделю.
А общее собрание компании станет хорошим ежемесячным инструментом.
Даже, если вам кажется, что всё хорошо, мы сохраняем регулярность встреч, иначе есть риск не среагировать вовремя на какие-либо изменения или упустить контроль. Из-за этого придётся тушить пожары, которые можно было предотвратить.
Регламент и тайминг встреч.
Исходя из целей мы составляем план встречи и закладываем время для каждого блока.
Если это не глобальная стратегическая сессия или масштабное обучение, рекомендую ограничиться часом. После этого снижается внимательность, сотрудники начинают нервничать, так как надолго выпадают из работы и это сказывается на результате.
Все, кто участвует в общих встречах, должны соблюдать отведенные временные рамки. Обучайте своих сотрудников этому. И, если это необходимо, обратитесь к внешнему тренеру или наставнику.
Из свое двенадцатилетнего управленческого опыта я вынесла ещё одну метрику: личные и групповые встречи не должны занимать более 15% рабочего времени сотрудников. Если они длятся больше, значить что-то идет не так. А наша команда будет проседать по результатам или перерабатывать и выгорать.
“Зачем?”
Задавайте этот вопрос почаще касательно каждой встречи, обсуждаемых вопросов и тем, участников этих встреч.
Зачем главный бухгалтер присоединяется к каждой планерке отдела по работе с персоналом? Может достаточно делать это раз в месяц при согласовании бюджетов?
Зачем пересказывать на общей планерке всё, что произошло за месяц? Может лучше сделать еженедельный дайджест в CRM или чате, а на планерке обсудить ключевые события?
Зачем нас еженедельная встреча руководителей на 3 часа? Как можно сократить её до одного часа?
И так далее по всем пунктам. Один вопрос очень сильно помогает пересмотреть подход к встречам.
Делитесь как у Вас дела с планерками и сколько времени они занимают?
Это могут быть планерки, собрания, летучки и тд, а могут быть индивидуальные встречи.
В этой статье мы разберем как вписать их в рабочий график, чтобы они действительно пошли на пользу, а не заменили основную деятельность и при этом сделать их максимально эффективными.
Определите цель.
Не нужно в одну встречу пытаться уместить и подведение итогов, и промежуточный контроль и, за одно, обучение сотрудников.
Если это ежемесячная планерка, то имеет смысл разобрать показатели по итогам месяца, похвалить лидеров за результаты, обозначить план действий по работе над отклонениями и разобрать цели следующего месяца.
Это будет более эффективнее, чем в течение нескольких часов разбирать зоны роста каждого, проводить обучение и делиться всеми новостями. Можно пройтись по самым ярким событиям, а, чтобы все были в курсе, сделать дайджест ярких событий, который можно сгенерировать вместе с командой.
Регулярность.
Ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежегодные… Зависит опять же от целей этих встреч.
Например, проводить индивидуальную встречу руководителя с новичком, который только пришел в компанию на первой неделе можно и нужно каждый день хотя бы по 15 минут, со второй неделе можно перевести её в еженедельный формат.
Планерку руководителей с разбором результатов и плана действий достаточно проводить 1 раз в неделю.
А общее собрание компании станет хорошим ежемесячным инструментом.
Даже, если вам кажется, что всё хорошо, мы сохраняем регулярность встреч, иначе есть риск не среагировать вовремя на какие-либо изменения или упустить контроль. Из-за этого придётся тушить пожары, которые можно было предотвратить.
Регламент и тайминг встреч.
Исходя из целей мы составляем план встречи и закладываем время для каждого блока.
Если это не глобальная стратегическая сессия или масштабное обучение, рекомендую ограничиться часом. После этого снижается внимательность, сотрудники начинают нервничать, так как надолго выпадают из работы и это сказывается на результате.
Все, кто участвует в общих встречах, должны соблюдать отведенные временные рамки. Обучайте своих сотрудников этому. И, если это необходимо, обратитесь к внешнему тренеру или наставнику.
Из свое двенадцатилетнего управленческого опыта я вынесла ещё одну метрику: личные и групповые встречи не должны занимать более 15% рабочего времени сотрудников. Если они длятся больше, значить что-то идет не так. А наша команда будет проседать по результатам или перерабатывать и выгорать.
“Зачем?”
Задавайте этот вопрос почаще касательно каждой встречи, обсуждаемых вопросов и тем, участников этих встреч.
Зачем главный бухгалтер присоединяется к каждой планерке отдела по работе с персоналом? Может достаточно делать это раз в месяц при согласовании бюджетов?
Зачем пересказывать на общей планерке всё, что произошло за месяц? Может лучше сделать еженедельный дайджест в CRM или чате, а на планерке обсудить ключевые события?
Зачем нас еженедельная встреча руководителей на 3 часа? Как можно сократить её до одного часа?
И так далее по всем пунктам. Один вопрос очень сильно помогает пересмотреть подход к встречам.
Делитесь как у Вас дела с планерками и сколько времени они занимают?